Председатель Правления банка «Ренессанс» Татьяна Хондру — о том, почему для построения долгосрочного бренда так важно заботиться о сотрудниках, клиентах и окружающем социуме.

Несмотря на все кризисные события 2022 года, тема ESG не потеряла своей актуальности, но она, очевидно, переориентировалась в сторону своей социальной составляющей. Председатель Правления банка «Ренессанс» Татьяна Хондру рассказывает о том, как развитие ESG-повестки реализуют в банковской сфере, почему лидерство предполагает работу в команде и почему для руководителя важно быть открытым для своих подчиненных.

— На ваш взгляд, насколько концепция ESG, не потерявшая своей актуальности и сейчас, в бизнесе связана с концепцией женского лидерства? Как вы в целом понимаете эти концепты? Что значит ESG-бизнес для вас? Что значит быть лидером в бизнесе?

— Разворот изначальных принципов ESG, бесспорно, произошел. Для успеха любого предприятия, как мне кажется, важно заботиться о разнообразии в команде и сочетать в ней опыт людей разных возрастов, разных полов, разных взглядов и культур, разного трудового стажа. При этом задача лидера — создать для них среду, чтобы добиться максимально эффективного приложения их способностей, экспертизы, комфортного сотрудничества, взаимной поддержки и реализации себя. Так коллаборации становятся гораздо эффективнее соперничества. А поиск компромиссов и передача властных полномочий — признаком силы, а не слабости. На этом, на мой взгляд, базируется «женское лидерство», если попробовать выделить его в отдельное понятие. Хотя в условиях современного мира такой путь развития видится наиболее эффективным без оглядки на пол.

Концепция ESG говорит о поддержании баланса и равновесия, в том числе социально-гендерного. Не секрет, что модели чисто «мужского» и «женского» стилей управления отличаются, но успех в том, чтобы объединить лучшее во благо команды и целей бизнеса. В нашем банке предпочтение отдается такому подходу — работе в команде, которая имеет возможность самостоятельно определять направления своего развития, при этом ориентируясь на достижение бизнес-целей и на личный вклад в развитие банка. А отсутствие жесткой иерархии помогает наладить эффективные взаимоотношения между подразделениями и способствует распространению информации и знаний.

Действительно, в 2022 году на первый план вышел социальный аспект: отношение к клиентам, к сотруднику, к социуму, в котором ты работаешь и живешь. Для нас это тоже очень важный момент, потому что мы строим бренд не на короткий период времени. Мы хотим построить действительно долгоживущий бренд, основанный на этическом отношении друг к другу, на заботе, открытости. И эти принципы должны быть применимы ко всем: и к клиентам, и к сотрудникам, и к партнерам. Потому что все мы имеем одни и те же нужды, желания и мечты. Мы все хотим самореализоваться, участвуя в каких-то интересных проектах. И мы помогаем исполнять желания: от ежедневных покупок до мечты всей жизни. Это наша миссия. Конечно, мы не можем как банк реализовать чью-то мечту. Мы можем дать инструмент для ее реализации.

Чтобы помогать исполнять желания, нужно четко понимать потребности тех, кому это нужно. Поэтому мы определили для себя целевой сегмент наших клиентов — это активные молодые люди до 35 лет, которых мы называем активными шоперами. Они ведут активный образ жизни, живут преимущественно в столицах и крупных городах, склонны покупать онлайн, имеют активную жизненную позицию в отношении реализации своих «хочу». Они часто пользуются кредитными картами, картами рассрочки, экосистемами банков, готовы пробовать новые банковские сервисы. Так, нашим клиентам нужен был современный и надежный интернет-банк — мы уделили большое внимание его трансформации. В результате частота обращений к этому сервису в 2023 году увеличилась почти на 15%, число платежей и переводов выросло в три раза, а индекс удовлетворенности, согласно исследованиям, проведенным экспертами банка, достиг 72%.

Если мы говорим про сотрудников, то, конечно, очень важно, чтобы люди могли самореализовываться, обучаться, получать какие-то новые знания, делать интересные проекты и при этом имели баланс между работой и жизнью.

В этом году 20-летие создания нашего банка, и в честь юбилея мы решили расширить виды взаимодействия с обществом. Мы создали программу «20 добрых дел», которую будем делать в течение этого года по всей стране. Она будет включать в себя совершенно разные вещи: от просто действительно добрых дел социального характера до каких-то образовательных проектов, причем не только для сотрудников.

Например, лично меня очень вдохновляет наш совместный проект с HSE Gallery — это галерея при Высшей школе экономики, где выставляются работы студентов. Мы хотим дать пространство своего офиса для показа их работ. Мы отказались от идеи полностью забрендировать наш офис, а вместо этого хотим дать возможность молодым художникам — талантливым людям, которые смотрят на мир по-другому, более современно, с позиций своего поколения,— показывать свои работы публике. Мы хотим, чтобы днем у нас офис работал как офис, а вечером открывался для посетителей, которые смогут посмотреть экспозицию. И для этого же мы хотим сделать офис открытым на выходные. У нас есть задумки относительно лекций, мастер-классов, которые мы могли бы тоже проводить в коллаборации с «Вышкой» по вечерам и выходным.

Мы все живем в одном социуме, но именно люди с разными складами ума и восприятием мира могут, объединяясь, рождать новые идеи. Насколько социальный аспект действительно связан с женским лидерством? Наверное, неправильно было бы сказать, что мужчины не заботятся о социуме. Скорее, у женщины природой заложено немножко больше заботы. А социальный аспект — это в том числе и про заботу, про то, чтобы позаботиться о предоставлении разных возможностей клиентам, социуму, сотрудникам.

— Что, на ваш взгляд, самое важное для лидера? Какие качества являются ключевыми?

— Для лидера важно иметь команду, без нее невозможно совершать изменения. Команда должна быть увлечена и работать над достижением одной цели. И эта цель команде должна быть понятна. В лидерстве очень важна — по крайней мере она важна для меня — открытость, информационная открытость.

Я регулярно общаюсь с сотрудниками во время таунхоллов, на которых рассказываю о результатах бизнеса, нашей стратегии развития и больших целях. У нас в целом принята политика открытых дверей: любой сотрудник может связаться со мной и рассказать о какой-то проблеме. Если происходит какое-либо значимое финансово-экономическое событие, в моменте обращаюсь ко всему коллективу с открытым письмом. Лидеры команд в аналогичном формате обсуждают бизнес-вопросы. Важно отметить, что это не вертикальные коммуникации — в каждом случае предусмотрена обратная связь. Сотрудники могут задавать мне и своим руководителям вопросы онлайн или прислав письмо на специально организованный почтовый ящик, обратиться лично, регулярно проводятся опросы удовлетворенности.

Команда — это сообщество людей, которые идут к одной цели. И очень важно, чтобы разные люди на разных уровнях понимали, для чего они делают что-то. Это и есть каскадирование верхнего уровня целей на другие уровни управления. И важно, чтобы информация поступала и с нижних уровней на верхние.

— Информационная открытость остается даже в условиях кризиса? Что помогло руководить командой в непростых условиях 2022 года?

— Лидерство в кризис не должно сводиться к личному героизму. Это слаженная работа, в которой личные интересы отходят на второй план, а на первый выходят ответственность, честность и взаимная поддержка. Информационная открытость и как часть ее каскадирование информации особенно важны в турбулентные времена, в кризисные.

Февраль и март 2022 года были сложными. Мы должны были постоянно, на ежедневной основе адаптироваться к изменениям. И адаптироваться на всех уровнях принятия решений. К примеру, очень быстро адаптироваться должны были наши сотрудники на местах, которые непосредственно общались с клиентами: на них лежала большая ответственность, в том числе по поддержке клиентов, которые испытывали стресс, когда росли ставки по вкладам и кредитам. Чтобы помогать клиентам, сотрудники сами должны были понимать текущую ситуацию. Поэтому в эти месяцы мы выбрали для себя несколько инструментов каскадирования информации, которая была важна сотрудникам на всех уровнях. Это и совещания-летучки, и письма сотрудникам банка, мы собирали всех на общие онлайн-встречи, онлайн-коллы, рассказывали про стратегию, про результаты нашей работы, про корректировку вектора, про какие-то важные общекорпоративные, общебанковские вещи, которые мы хотим, чтобы люди понимали.

Но поддержка и помощь была нужна не только нашим клиентам, но и самим сотрудникам. Например, в период мобилизации, ощущая общую встревоженность, мы организовали для них специальную горячую линию, благодаря которой каждый мог задать интересующий его вопрос и в течение суток получить на него полный компетентный ответ от соответствующего подразделения банка. А на странице внутреннего портала, посвященной мобилизации, мы собрали всю необходимую информацию об этом процессе.

Помогает ли это? Конечно! Люди чувствуют себя уверенно и более защищенно перед лицом неопределенности. Это, в свою очередь, помогает им лучше выполнять свои профессиональные обязанности, уделяя меньше внимания эмоциям и переживаниям. Этому же принципу следуют руководители нашего банка на самых различных уровнях.

— Можно ли, на ваш взгляд, сказать, что такой открытый подход типичен именно для женского лидерства?

— Сложно однозначно определить… Во всяком случае, я слышу от своих подчиненных о том, что с такой открытой и искренней позицией со стороны руководства в других компаниях они не сталкивались.

— Как вы научились такой открытости?

— Я всегда была за открытость. Потому что, если человек понимает, что и зачем он это делает, он всегда сделает это лучше. Человек должен понимать, зачем и чего он хочет достичь. И если меняются контекст и условия работы, он должен понимать, какой посыл дает по этому поводу руководство. И различного рода корпоративные инструменты помогают открыто это популяризировать.

— Вы сталкивались с тем, что сотрудники сами не готовы к такой открытости, доверительной коммуникации?

— Нельзя сказать, что все очень открыты — люди не очень к этому привычны. Но сотрудники действительно это ценят — мы это видим по обратной связи. Но, конечно, к этому нужно привыкнуть. Первые шаги могут быть непростыми, потому что о сложных вещах иногда сложно публично говорить.

— Насколько, на ваш взгляд, личностные качества лидера связаны с результатами компании, как они влияют на работу?

— Конечно, личные качества руководителя определяют компанию: стратегию ведения бизнеса, ее корпоративную культуру, образ на рынке. Однако стать гарантом успеха не могут. На мой взгляд, ключевым условием эффективности является постоянное желание развиваться, открывать для себя что-то новое даже в деле, которым занимаешься 20 лет, драйв. Именно это придает мне энергии, а я, в свою очередь, надеюсь, что заряжаю ею свою команду.

Хороший лидер всегда должен четко понимать долгосрочную цель — на пять, семь, десять лет. И реагировать на контекст в моменте. И на основании этого принимать взвешенные решения. Если ты все время будешь только в контексте в моменте, то ты упустишь долгосрочную цель, а она должна быть все время как маяк, как путеводная звезда: ты всегда к ней идешь, лишь корректируясь по пути. И, конечно, лидер должен быть организованным и ответственным.

Эти три фактора важны для лидера на разных уровнях. Можно ли сказать, что обладающий этими качествами лидер в итоге приведет компанию к успеху? Сам по себе человек один гору свернуть не может, это все равно должна быть команда. Лидер должен построить команду, которая вместе будет идти к маяку.

— В России, особенно в последнее время, на государственном уровне активно пропагандируются так называемые традиционные ценности, в рамках которых роли людей в обществе распределяются во многом в соответствии с их гендерной принадлежностью. Во время вашего карьерного пути, сталкивались ли вы с неприятием вас как специалиста и как лидера из-за того, что вы женщина? С чем вы это связываете и как справлялись с такими ситуациями? Какие основные проблемы, с которыми, на ваш взгляд, сталкиваются женщины на российском рынке труда? С чем это связано? И как можно решать эти проблемы?

— Я лично никогда не сталкивалась ни в России, ни за рубежом. Но я не отрицаю существования такой проблемы. У всех может быть разный жизненный опыт, и, возможно, некоторые женщины сталкиваются с проблемами именно из-за того, что они женщины. Мне повезло не столкнуться.

И знаете, если мы посмотрим на статистику, в Ренессанс банке 55% персонала — это женщины. Из них где-то 13–15% занимают руководящие позиции. Но наши цифры немного выше, чем по стране в среднем. В России женщин на руководящих постах действительно меньше, чем мужчин. Но, справедливости ради, подобная картина наблюдается не только в нашей стране.

Вообще, мне кажется, в странах бывшего социалистического блока эта проблема меньше выражена. Здесь шире развита идея равноправия полов. Поэтому и в России сегодня вопрос гендерного равенства стоит не так остро. Равноправие — часть нашей культуры, культуры людей того периода.

Конечно, женщинам намного тяжелее сделать выбор: заболел ребенок, а у тебя совещание. Но приходится выбирать. По-прежнему выход из декретного отпуска, а также совмещение с декретным отпуском остаются сложными вопросами для работодателя: как обеспечить адаптацию сотрудника, сбалансированно выстроить режим рабочего дня, сохранив эффективность и объем задач и многое другое. Эти вопросы волнуют женщин-профессионалов, которые очень часто выбирают своего будущего работодателя исходя из мер поддержки, предоставляемых компанией, потому что стараются соблюсти баланс работы и личной жизни. Решение этих вопросов требует проработки и фокусного внимания со стороны менеджмента, но абсолютно точно — встраивается в систему современного бизнеса.

Я как мама двоих детей прекрасно понимаю, что это такое. Но это возможно, если есть понимание в семье и понимание со стороны работодателя. И я как работодатель понимаю, что семья — это важная часть жизни наших сотрудников.

— Могли бы вы рассказать о вашем личном опыте этого выбора, совмещения семьи и карьеры? Как все совместить и не выгореть?

— На этот вопрос нет ответа... Мне кажется, здесь важна как раз поддержка семьи, понимание со стороны самих детей, ваша семейная философия. Если твоя вторая половина понимает, что ты тоже хочешь самореализоваться, и оказывает поддержку, то с совмещением вообще нет проблем. Конечно, физически труднее в тот период, когда дети совсем маленькие, потом, когда они подрастают, труднее становится с эмоциональными аспектами. Но нет ничего невозможного. Главное — хотеть и делать все возможное. Конечно, придется больше работать, потому что иногда, если тебе нужно посвятить время и себя в моменте детям, это значит, что ты должен работать поздно вечером. Но если ты действительно любишь свое дело, нацелен на результат, то это придает сил. Еще важно не забывать, что вокруг много людей, готовых прийти на помощь в те моменты, когда тебе это действительно нужно.

Источник: КоммерсантЪ. Приложения